LIBUŠE FOBEROVÁ > libuse.foberova@centrum.cz  

Ve všech typech organizací se odjakživa vyskytují konflikty, objevují se i v osobním životě a nikdo z nás se jim nevyhne. Činnost knihoven je založena především na týmové práci, kdy skupina osob spolupracuje při plnění různých úkolů. Každý člověk je individualita, a tak se lehce stane, že vznikne konfliktní situace. Ta může vyvolat např. stávku zaměstnanců (vzpouru), ale i pasivní rezistenci založenou na ignorování pokynů vedení, nepodávání adekvátních (očekávaných) pracovních výkonů atd. Je potřeba si uvědomit, že kvalitní služby dokážou nabízet jen spokojení zaměstnanci, kteří mají dobré pracovní podmínky. Destruktivní konflikty, mobbing nebo bossing, knihovny poškozují a mohou vést k jejich úpadku, jsou nežádoucí a je potřeba jim předcházet nebo je účinně řešit. Nejvíce na ně doplácí uživatel.

Řešení sociálních konfliktů je důležitý úkol personalistů, v případě knihoven spíše manažerů. Přímo souvisí s pracovní motivací, neřešené konflikty mohou vést k hromadné demotivaci zaměstnanců, vytvářejí nepříznivé klima v knihovně, provokují potlačovanou nebo zjevnou agresi a mají řadu dalších nežádoucích důsledků, které negativně ovlivňují úspěch knihovny. Řešení takových situací s jedinci a skupinami je pro manažery velmi stresová záležitost, která jim zabírá čas tolik potřebný pro jinou manažerskou činnost. V odborném tisku se dočteme, že personalisté a manažeři věnují řešení konfliktů téměř 40 % svého pracovního času.

Pro potřeby článku je nutné definovat, co je sociální konflikt. Sociální konflikt chápeme jako střetávání neslučitelných zájmů, postojů, rolí, způsobů chování mezi jedinci nebo skupinami. Jsou přirozeným důsledkem interindividuálních rozdílů v lidských povahách, postojích, zájmech apod. (1, s. 206).

Sociální konflikty, které nejsou včas rozpoznány a řešeny, se časem stávají neřešitelné a mají pro jedince a knihovnu negativní důsledky. Působí destruktivně na psychiku zúčastněných, prohlubují nepřátelství, deformují jejich vzájemnou sociální percepci a vytvářejí kruh vzájemného trestání. Objevuje se tzv. mobbing (napadání), vzájemná agrese, která vyvolává psychostres. Jeden z konfliktní dvojice se stává obětí druhého, který získal převahu a kontroluje chování své oběti.

Management konfliktu (viz ARMSTRONG, M., 1995) nabízí řešení ve třech následujících formách:

1) mírová koexistence - pečlivá analýza informací, výměna názorů mezi účastníky konfliktu (věcná rovina), kdy je cílem urovnání sporu;

2) kompromis - vyjednávání, nevyhrává ani neprohrává žádná strana, pro řešení neexistuje žádná správná nebo nejlepší alternativa;

3) řešení problému - preferujeme před pouhým urovnáním, jedině tak se ukončí konfliktní situace; „kreativní konflikt“ (pracovní problém bez emocí), který může mít v důsledku i pozitivní pozadí - změnu k lepšímu, pokrok.

Vhodná je metoda mediace - komunikativní zprostředkování mezi konfliktními stranami, které vytváří lepší podmínky pro řešení konfliktu a vede k jeho odstranění. Postupuje se zahájením mediace, získáním informací, porozuměním zájmům znesvářených stran, hledáním řešení, vytvářením dohody. Doporučuje se konfliktům předcházet, a pokud už vznikly, konstruktivně je řešit pomocí řízené komunikace. Důležité je důsledně rozlišovat destruktivní a konstruktivní konflikty (1, s. 207, 209).

Mobbing 

Pojem mobbing (z angl. to mob = vulgárně vynadat) by se dal stručně přeložit jako šikana na pracovišti. Za mobbing je vždy zodpovědný zaměstnavatel, protože nový zákoník práce zakazuje na pracovišti jakoukoliv diskriminaci, obtěžování a pronásledování.

Fáze mobbingového procesu

Vzniklý konflikt, který není včas rozpoznán a řešen, „otráví“ atmosféru v knihovně. Následuje psychický teror, kdy se oběť (většinou slabší jedinec) stane terčem útoků. Útoky sílí a psychický stav oběti se zhoršuje, postižený jde do defenzivy. Mobbing je poté již viditelný, nelze ho utajit, vidí to kolegové a mnohdy i manažeři. Oběť mobbingu se pozná podle toho, že vykazuje nižší pracovní aktivitu, může mít časté absence, straní se kolektivu, je apatická a působí nešťastným dojmem. Manažeři většinou nevnímají varovné signály, oběť nevyslechnou nebo se v krajním případě domlouvají za jejími zády. Pokud nedojde k dohodě mezi agresorem a obětí, oběť zpravidla z pracoviště odchází.

V knihovnách pracují převážně ženy středního věku, a jen ten, kdo dlouhodobě pracoval v ženském kolektivu, ví, jak dokážou být někdy ženy bezohledné. Agrese obyčejně neprobíhá otevřeně, protože agresor na sebe nechce upozornit. Děje se většinou skrytě v rámci neverbální komunikace. Jedná se o zpochybnění profesní zdatnosti a vůbec osoby, která skryté agresi čelí. Pokud jsou útoky skryté, obrana je velmi těžká. Spouštěcím mechanismem mobbingu je většinou banální konflikt. Stres z přetížení nebo špatné organizace práce s sebou přináší právě agresi, která zpětně vyžaduje určité odreagování. Současně zde negativně působí nedostatek času a minimální možnost si konflikt řádně vyjasnit. Z druhé strany může mobbing naopak spustit jednotvárnost a nuda, která provokuje k touze po změně. Ohroženi jsou lidé osamocení, nápadní, úspěšní a noví. Mobbing začíná šířením pomluv: objevuje se zákeřné šuškání, dvojsmyslné poznámky, zveličování bezvýznamných případů, zlomyslné osočování (agresor šíří o oběti lži), očerňování u nadřízeného atd. Oběť by si neměla pomluvy nechat líbit (pokud o nich vůbec ví) a situaci řešit. Vyříkat si vše s agresorem z očí do očí, nejlépe před celým kolektivem. Mobbing může mít i formu izolace (odmítnutí podpory a spolupráce, bránění ve vyjádření vlastního názoru, ignorování, manipulace s informacemi atd.), která může vést až k samotnému sabotování práce a k znevažování výkonů a schopností, nebo formu verbální (výčitky, neoprávněná a častá kritika, kompromitace, oklešťování kompetencí a zpochybňování odborné způsobilosti). Vůbec nejhorší je poškozování soukromí a samotné osobnosti oběti (podezírání z duševní choroby, poškozování osobních předmětů, terorizování telefonem ad.). Oběť se musí bránit, útočit na mobbera, dokázat mu úmysl (2).

A jak se lze mobbingu účinně bránit? Nejlepší je nedopustit, aby vůbec vznikl. Dále prevencí - informovat zaměstnance a školit je v této problematice. U již existujícího mobbingu se zkusit dohodnout, nejlépe po dobrém, což je někdy ale nemožné. Dohodu musejí chtít obě strany. Déle stanovit lhůty a vyvodit patřičné závěry, pokud se situace jeví neřešitelná, raději odejít a nenechat se zničit. Pro zvlášť silné jedince se nabízí řešení soudní cestou, což je v Česku neobvyklé. Zaměstnanec, který se soudí (soudil), je nepohodlný pro řadu dalších zaměstnavatelů, nikdo už nezkoumá, na čí straně byla pravda, ale zaměstnanec již působí nedůvěryhodně jako konfliktní jedinec. Chce to ještě hodně času, abychom si uvědomili, že domáhat se svých práv není nic neslušného.

Zda se jedná o mobbing, je mnohdy těžké rozpoznat. Může se stát, že zaměstnanec je neschopný přizpůsobit se či zvládat pracovní nasazení a oprávněné požadavky kolegů či nadřízeného začne chápat za útok na svou osobu a ohání se mobbingem, bossingem, aniž rozumí smyslu těchto pojmů. Dokonce se může stát, že zaměstnanci tyranizují svého nadřízeného (tzv. staffing), nepřejí si, aby je vedl, nemají k němu důvěru a různě mu ztrpčují život, aby ho donutili odejít. Jedná se o selhání manažera, protože jeho úkolem je „získat si lidi, aby mu věřili a šli za ním“. V takovém případě nezbývá než odejít a analyzovat příčinu, proč k tomu došlo, co dělal špatně, v čem selhal. Někdy je to prosté: uvědomit si, že ne každý se hodí na vedoucí funkci.

Bossing je jiným druhem mobbingu - nejsou šikanováni pracovníci mezi sebou, ale zaměstnanci svým nadřízeným.

Skrytý teror na pracovišti zažívá podle průzkumu v České republice každý šestý zaměstnanec. Osobní zkušenost se šikanou má 16 % zaměstnanců. Čtvrtina z nich je některé z forem mobbingu vystavována minimálně jednou týdně, téměř polovina zažívá psychický teror po dobu delší než jeden rok. Průzkum agentury GfK (informace jsou čerpány ze zveřejněných zpráv agentury GfK Praha dostupných z http://www.gfk.cz/cz/default.aspx) ukázal, že terčem se na pracovištích začínají stávat zaměstnanci středních a starších věkových kategorií, nejčastěji ženy ve věku nad 45 let. Řada z nich kvůli mobbingu práci ztrácí a často končí u psychiatra. Zaměstnanci knihovny (ženy středního a staršího věku) jsou tedy ohroženou skupinou.

K typickým projevům patří „blokování“ pracovníků s vysokou odbornou kvalifikací tak, aby nezískali dominantní postavení v pracovním kolektivu (3, s. 36). Není ojedinělý případ, kdy se méně kvalifikovaný pracovník bez vysokoškolského vzdělání (případně studující) stává přímým nadřízeným kvalifikovaného pracovníka, který situaci vnímá jako psychické šikanování. Jiným příkladem mobbingové situace je nesympatie vedoucího ke konkrétnímu zaměstnanci. Nadřízený v takovém případě většinou používá „negativní vyzdvihování“, uplatňování přísnějších kritérií vůči danému zaměstnanci než vůči ostatním. Většinou mobbinguje nadřízený, který má pocit ohrožení ze strany „potenciální konkurence“, případně skupina pracovníků, kteří jsou „zadobře“ s nadřízeným, což považují za šanci na svůj postup. Často se jedná o osoby bez profesionální ambice, které se neumí „udržet v peletonu“ a chovají se nefér, aby se zbavily konkurence. Mnohdy je za mobbingem skrytá obyčejná lidská závist. Mobber se zaměstnává tím, že „vytváří pověst“ o nějaké osobě. Údajně je to trest za úspěch. Kreativní, úspěšní jednotlivci a workholici obvykle nejsou v kolektivu oblíbeni. Pracovníci, kteří nejsou tak nadaní, pracovití, úspěšní, takové jedince přímo nenávidí. Na jejich zastavení používají nekalé praktiky a mnohdy se neštítí ničeho. Řídí se heslem: průměrný, ale věrný. Předstírají angažovanost a navenek se řadí k nejsnaživějším a nejvíce vytíženým oporám knihoven. Stává se, že si mobber uvědomuje ubohost svého chování a o to má větší snahu oběť odstranit. Mobbeři se vyznačují destruktivním chováním. Je to typicky konfliktní osoba, ale je to právě on, kdo obviňuje napadenou osobu z konfliktního chování. Pokud se někdo stane objektem mobbingu, je důležité, aby si tuto skutečnost uvědomil, vyvaroval se pocitu viny a účinně jednal. Jestliže oběť mlčí, mobber nepřestane. Je podstatné sbírat důkazy a obrátit se na nadřízeného, zaměstnavatele, inspektorát práce nebo právníka. Případně kontaktovat organizace, které nabízejí v takových případech pomoc. Lze využít mediace, žádat po mobberovi, ať před ostatními vysvětlí, o co mu jde. Případně ať se vyjádří písemně. O své postavení na pracovišti musíme bojovat, ukázat své slušné vychování těm, kteří demonstrují nižší kulturní úroveň, nepouštět se do slovních soubojů (tím mobbera vyvedeme z míry). Nejvhodnější je ignorace a evidování všech písemných důkazů, dále mít svědky šikanování, v krajním případě si rozhovor s mobberem nahrát. Někdy stačí poté pohrozit, informovat útočníka o existujících důkazech.

Manažeři knihoven by si měli uvědomit, že k jejich povinnostem nepatří jen uplatňování objektivních a spravedlivých kritérií hodnocení zaměstnanců a výsledků jejich práce, ale i vytváření kvalitního pracovního prostředí, ke kterému bezpochyby patří dobré mezilidské vztahy. Knihovny by se neměly tvářit, že se jich problematika netýká, měly by zavést opatření pro předcházení mobbingu a vědět, jak účinně poskytovat pomoc šikanovaným zaměstnancům (3, s. 38).

LITERATURA:

1 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. Praha: Grada Publishing, 2005. 228 s. ISBN 80-247-0577-X.

2 HUBEROVÁ, B. Psychický teror na pracovišti: mobbing. Martin: Neografie, 1995. 143 s. ISBN: 80-85186-62-4.

3 WANIK, Krystyna. Mobing v knižniciach a ako proti nemu bojovať. Knižnica, 2008, roč. 9, č. 8, s. 36-39. ISSN 1335-7026.

4 Leymann, H. The Mobbing Encyclopaedia Bullying: Whistleblowing. Information about Psycho terror in the Workplace. 1992. http://www.leymann.se.

5 http://www.mobbing-info.ch

6 http://mobbing-usa.com

7 Armstrong, M. Jak být ještě lepším manažerem. Praha: Victoria Publishing, 1995. 312 s. ISBN 80-85865-66-1.