ZDEŇKA BRÁZDOVÁ > brazdova@hotmail.com  

V listopadu roku 2009 jsem se při pracovním workshopu organizovaným Středočeskou vědeckou knihovnou v Kladně setkala s řediteli, manažery knihoven a diskutovali jsme o tématu motivace zaměstnanců.

Otázku, jak motivovat zaměstnance, si musí klást manažeři jakékoliv organizace, tedy i knihovny, je to jeden z důležitých problémů, který před nimi v praxi stojí. S motivací pak souvisí i celá řada dalších otázek. Například, jak získat a udržet pracovní úsilí a zájem zaměstnanců ve prospěch knihovny, jak lidi podnítit k hledání námětů, k inovacím služeb knihovny, ke zlepšování jejích procesů, jak získat nové zaměstnance pro práci v knihovně?

Co vůbec pojem motivace znamená, co se skrývá pod pojmem motiv? Vyjdeme-li z teorie a budeme-li ji volně parafrázovat, je motiv pohnutkou, důvodem k jednání. Má dvě základní složky, a to složku energetizující, protože lidem dává sílu a energii k jednání, a také složku řídící, která určuje směr tohoto jednání. Motiv je důvodem, proč se lidé rozhodují pro určitý cíl a ne pro jiný, a vybírají si způsob - postup, jak tohoto výsledku dosáhnout. V souvislosti s motivací se setkáváme také s pojmem stimul. Stimul je vnější podnět, který se teprve v okamžiku, kdy jej člověk akceptuje, ztotožňuje se s ním a vede ho k žádoucímu chování, stává motivem.

Když vyjdeme z tohoto obsahu motivů (motivace) a podíváme se na něj „optikou“ organizace ve službách, kterou knihovna je, vidí zaměstnanci v motivaci uspokojení určité vlastní potřeby a knihovna v ní spatřuje nástroj k zajištění výkonu a žádoucího pracovního chování svých zaměstnanců. Pokud budeme na zaměstnance působit stimuly, které nebudou akceptovat a které nebudou v souladu s jejich individuální motivační strukturou, preferencí, nebudou je vést k žádoucímu výkonu a chování. 

Základním předpokladem motivování lidí je tedy znalost jejich potřeb. Motivace začíná potřebami, které existují v každém z nás. Jestliže nejsou uspokojeny, stanovíme si cíl (vědomě nebo podvědomě) a jednáme tak, abychom tohoto cíle úspěšně dosáhli. Neuspokojená potřeba vytváří fyzické nebo psychické napětí, které nás vede ke krokům směřujícím k jejímu uspokojení, a tím i ke snížení napětí.

Cílem mého zamyšlení není psát o různých teoriích motivace, ale nabídnout, jak v praxi nahlížet na jedno ze známých východisek motivace - hierarchii potřeb podle Maslowa. 

Jakými nástroji můžeme jako manažeři ovlivňovat uspokojování potřeb zaměstnanců knihoven na jednotlivých úrovních?

Jaké nástroje můžeme vytvářet, využívat v systému řízení knihovny?

Podle této teorie jsou potřeby člověka „odstupňovány“ od základních fyziologických potřeb, potřeby bezpečí až po potřeby vyšší, a to sociální a potřebu sebeúcty a seberealizace.

Vyjdu-li z výše zmiňovaného, jak tedy máme v praxi problém motivace uchopit? Společně s řediteli, ředitelkami a dalšími vedoucími pracovníky, kteří se workshopu zúčastnili, jsme hledali odpověď na otázku: Jak může na potřeby zaměstnanců na jednotlivých stupních hierarchie „působit“ manažer, vedoucí a jaká systémová opatření je možné učinit v rámci řízení knihovny?

V průběhu diskuse na toto téma nás najednou napadala celá řada faktů, které souvisejí s motivací, a vůbec to nebyly jen finanční stimuly. Základní potřeby zaměstnanců jsou z organizačního hlediska uspokojovány například už jenom tím, že za svou práci dostávají pravidelně plat, zajišťováním a neustálým zlepšováním pracovních podmínek (teplo, světlo, sociální zázemí, vybavení k práci apod.). Víme, že jsou knihovny s výbornými pracovními podmínkami, ale také takové, kde bychom našli celou řadu problémů. Zaměstnanci jistě chápou, že zajištění těchto podmínek není jen v možnostech ředitelky, ředitele či vedoucích. Nicméně potřebují mít jistotu, že se s nevyhovujícími pracovními podmínkami vedení nesmiřuje a je o nich vyjednáváno například se zřizovatelem.

Potřeba bezpečí může být ovlivňována vědomím, že mám práci, organizace, ve které pracuji, „má budoucnost“, a že nejsem ohrožen výpovědí. Obzvláště nyní, kdy jsme všichni mediálně ovlivňováni informacemi o krizi, to není u řady lidí v jiných oborech úplná samozřejmost a jejich pocit jistoty je značně narušován.

Pro zaměstnance je také důležité mít informace, co se od nich očekává, jak mají postupovat, velký význam má tedy praktikovaný styl řízeníkaždého manažera. Všichni, kteří někoho řídí, mají podle situace k dispozici následující možné styly:

Řízení direktivní - příkazy, instrukce, kontrola, zpětná vazba, případné sankce. Namítnete možná, že takový styl vůbec není motivační. To však může být omyl. Určité typy lidí potřebují pro svou práci jasné a přesné instrukce, potřebují mantinely, kontrolu a častou zpětnou vazbu, jinak jsou nejistí, klesá jejich motivace i výkon, jsou frustrováni a utíkají k náhradním aktivitám. Jsou to lidé například osobnostně disponovaní k přijímání direktivnějšího stylu řízení a lidé, kteří si výkonem své práce ještě nejsou tolik jisti, jejich způsobilost dosud není příliš vysoká.

Jiné typy lidí, především ti, kteří již základní znalosti a dovednosti mají a potřebují je a žádoucí pracovní chování upevňovat, určitě raději přivítají od svého vedoucího tzv. „koučující“ styl řízení. Spíše než příkazy očekávají podněcování, vysvětlování, zpětnou vazbu orientovanou na zdůraznění pozitiv a silných stránek, mají rádi otázky, na které hledají odpovědi.

Lidé, kteří mají výborné znalosti, dovednosti i zkušenosti potřebné pro výkon práce, pracovní chování orientované plně na službu v interních i externích vztazích, jsou pak většinou motivováni participativním stylem řízení, na kterém se sami podílejí tím, že je jim dána plná důvěra, je u nich minimalizována kontrola a naopak jsou jim delegovány nejen úkoly, ale i pravomoci. U vysoce výkonných lidí je velmi negativně a demotivačně vnímán direktivní styl s přísnou kontrolou.

Styl řízení ovlivňuje nejen pocit bezpečí zaměstnanců, ale také potřeby na dále uvedených vyšších patrech hierarchie, a to potřebu sebeúcty a seberealizace. To vše jako manažeři buď víme, nebo tušíme, ale ne vždy se nám v praxi daří skutečně podle situace a míry způsobilosti zvolit správný styl řízení, chování směrem k zaměstnancům. Mohla bych z vlastní manažerské činnosti i praxe kouče v oblasti managementu popsat celou řadu případů demotivace způsobené stylem řízení. Také jsem tyto případy, které se však velmi obtížně zpracovávají do článku, účastníkům worskhopu sdělila jako příklady.

Třetí úroveň v hierarchii potřeb obsazují sociální potřeby - patřím k nějaké profesní skupině, pracuji s lidmi, které „mám rád“, atd. Tady jsme si znovu uvědomili, že profesi knihovníka si většina zaměstnanců z nějakého důvodu vybrala. Z debat s knihovníky i já vím, že řada z nich má určitou profesní hrdost, myslí si, a já tento názor sdílím, že knihovny jsou stále důležitým místem, kde lidé získávají informace, poznání, ale jsou i kulturními centry. Můžeme tedy podpořit vztah zaměstnanců k profesi? Určitě ano, například odborným vzděláváním nebo šancí dalšího osobního rozvoje. Manažeři a vedoucí pracovníci musí podporovat dobré vztahy na pracovišti, řešit hned v zárodku problémy, které mohou zasahovat do osobní roviny zaměstnanců, podporovat, kde je to jen trochu možné a je o tuto záležitost zájem ze strany zaměstnanců, neformální vztahy a vazby.

U každého člověka je nutné uspokojovat i potřeby na nejvyšší úrovni - sebeúctu a možnost seberealizace. Dávat pracovníkům šanci organizování, účastnění se významných událostí na regionální a vyšší úrovni, možnost potkávat se se známými, významnými osobnostmi, prezentovat knihovnu, ale i sebe jako osobu. Umění správně prezentovat a reprezentovat knihovnu však musíme zaměstnance učit, aby si v těchto situacích byli sami sebou jisti. Několikrát jsem vedla semináře prezentačních dovedností pro manažery a zaměstnance knihoven, kteří to vždy vítali jako získání pro ně důležité schopnosti. Větší knihovny mohou trochu lépe pracovat s řízením pracovní kariéry, někteří zaměstnanci v nich mají šanci na postup nebo se mohou účastnit realizace různých projektů, a tím získávat nové podněty, znalosti. Ale co v malých knihovnách? Souhlasím, že je to velmi obtížná záležitost, ale i tady byly prezentovány příklady různých akcí organizovaných knihovnami, které pravděpodobně potřeby na vyšší úrovni mohly uspokojovat. Manažeři a manažerky by si měli klást otázku, jak oceňují v běžném životě příkladnou práci, pracovní chování, vynikající úroveň poskytování služeb. Dáváme pozitivní zpětnou vazbu, chválíme? V debatě všichni přítomní ujišťovali, že ano, že chválí, ale vedle pochvaly mají poměrně málo dalších nástrojů, a to především finančních.

Každý zaměstnanec knihovny má jinou „motivační strukturu“. Někoho více motivuje práce samotná, kontakt s lidmi, jiného pocit jistoty a bezpečí, někdo potřebuje práci neustále se měnící, jiný má rád zaběhlou rutinu, kterou dobře zná a která ho ničím nepřekvapí. Samozřejmě bych mohla jmenovat celou řadu dalších preferencí, se kterými se u každého jedince můžeme potkat. V managementu je důležité, aby byla individualita každého jednotlivce vnímána i z hlediska motivační struktury a tomu přizpůsoben manažerský styl. Někteří účastníci však také zmiňovali, jak je těžké překonat zaběhnuté stereotypy v chování zaměstnanců, neochotu získávat nové znalosti a dovednosti, a že vlastně ani neví, jak je k tomu mohou motivovat.

Jistě cítíte z mých slov, že preferuji spíše intenzivní komunikaci, vysvětlování, sdělování strategií, záměrů, dát lidem pocítit, jak jsou pro nás důležití. Nicméně nebylo by fér nezmínit, že vedle motivace pozitivní existuje i motivace negativní, ke které přistupujeme jako manažeři jen tehdy, když všechny pozitivní pokusy selhaly. V praxi to znamená velmi přesnou, srozumitelnou zpětnou vazbu, nejen chválení, ale i vytýkání nevýkonnosti a nežádoucího chování nejen k zákazníkům knihovny, ale i v interních vztazích. Řada účastníků přiznala, jak je kritika těžká obzvláště v prostředí malých knihoven, v převážně ženských týmech. Někdy ze strachu, abychom nenarušili křehký stav „dobrých vztahů“, raději chyby ignorujeme, mlčíme, dotahujeme jako manažeři některé úkoly sami a trvale přetěžujeme tzv. „tahouny“ - klíčové lidi, kteří bez reptání plní úkoly a snaží se. Přitom jejich plat je stejný nebo dokonce v některých případech díky systému odměňovaní nižší než těch, kteří se vlastně tak trochu „vezou“. Bohužel i toto chování manažera může být pro „tahouny“ značně demotivační. Nebojte se proto pojmenovat bez emocí, v klidu a na faktech založené nedostatky a pomáhat lidem je odstraňovat. Zdůrazňuji však slovo FAKTA. Nikdy nekritizujme osobu, ale pouze práci a pracovní chování a pojmenujeme přesně, jaké následky z toho vyplývají pro nás jako manažery, ale také pro kolegy a organizaci. Pokud vytýkáme stejné chyby a konání opakovaně bez jakýchkoliv sankcí, nemůžeme se nikdy rozvoje dočkat, a už nemůžeme mluvit o manažerské toleranci, ale spíše o manažerské „hlouposti“ nebo „lenosti a nedůslednosti“. Nevýkonnost, nevhodné pracovní chování v externích i interních zákaznických vztazích jsou dnes v komerčním prostředí již manažery přesně pojmenovávány a lidé s nimi nemají šanci na svých pracovních pozicích dlouho „přežít“. Že knihovna není komerční prostředí? To jistě ne, ale jedná se v každém případě o služby a jejich kvalitnímu poskytování se i v komerci stále učíme.

Pro manažery knihoven je také důležitá sebemotivace. Platí zde přísloví „Kdo chce zapalovat, musí hořet“. Těžko bude někdo, koho práce nebaví, moci motivovat druhé.Řekněte lidem, jakého chování si u nich budete vážit, a jaké následky pro knihovnu bude mít, když se takto chovat nebudou, ale buďte jim také v tomto chování příkladem.

Dovolím si malé shrnutí manažerských zásad motivace, které platí i pro knihovny:

• Už při výběru nového zaměstnance se ptejte na jeho motivaci pracovat ve vaší knihovně - vyberte vhodně motivovaného uchazeče o pracovní místo.

• Všem zaměstnancům jasně a srozumitelně specifikujte náplň práce včetně standardů knihovny a očekávaného chování.

• Efektivně zadávejte úkoly, nedovolte, aby byli někteří lidé trvale přetěžování a jiní se „vezli“.

• Poskytujte zpětnou vazbu (kladnou i zápornou) co nejrychleji poté, kdy si ji spolupracovník, spolupracovnice zaslouží. Vyslovujte se jen fakticky k práci a pracovnímu chování.

• Účinně komunikujte, poskytujte informace.

• Vytvářejte pozitivní pracovní klima.

• Rozvíjejte podřízené - koučováním, delegováním, možností participace.

• Poznejte individualitu každého spolupracovníka, spolupracovnice, jejich motivační strukturu. Hledejte možnosti, jak správně na toto poznání v manažerské praxi reagovat.

Na závěr vás jistě napadne, že jsem se vlastně vůbec nezmínila o penězích jako motivačním nástroji. A že zde dávám příklady k motivaci i z komerčního prostředí (i když se také týká služeb), kde je finanční motivace jistě jednodušší. Tak to je opravdu hluboký omyl. Stížnosti na to, že chceme motivovat a nemáme dost financí, slyším úplně všude. Je mi jasné, že knihovnictví zrovna není oblast s nejvyšší úrovní mezd a odměn, ale většina zaměstnanců si toto povolání zvolila a určitě tuto skutečnost dopředu již při volbě věděla. A možná, kdybychom měli šanci opravdu objektivního srovnání úrovně odměňování s jinými službami, byli bychom udiveni. Přesto těmto stížnostem rozumím a akceptuji je. Vždycky si při takové debatě vzpomenu na větu, kterou někdy někdo (bohužel nemohu tedy uvést autora tvrzení) k tématu motivace vyslovil a já se s ní plně ztotožňuji: „Jedním z důvodů úspěchu v motivaci je pravděpodobně skutečnost, že počet možností lidí získat osobní uspokojení je na rozdíl od omezených finančních zdrojů neomezený!“.

Manažeři knihoven se nakonec shodli, že nástrojů mají k dispozici celou řadu, ale ne vždy je plně nebo správně využívají. A ruku na srdce, vy, kteří v knihovnách pracujete, není ta vaše práce krásná, nemotivuje vás mimo jiné i tím, že nám všem pomáháte přinášet poznání, inspiraci a vůbec vše krásné, co psané slovo přinést může; a my jsme vám za to vděčni, i když se tak vždycky netváříme. Vždyť život bez knih si ani v dnešní době nedovede většina z nás představit.

PhDr. ZDEŇKA BRÁZDOVÁ

je lektorka a konzultantka v oblasti managementu a managementu lidských zdrojů. Spolupracuje na projektech financovaných z fondu Phare EU a ESF v oblasti řízení lidských zdrojů. Zabývá se realizací veřejných kurzů, přípravou a realizací poradenských a vzdělávacích projektů pro řadu firem a institucí v ČR a SR. Pracuje také jako individuální kouč managementu.